Former les RH à l’IA : pourquoi le vrai sujet n’est pas la techno mais les compétences

L’IA s’impose, mais les RH ne sont pas prêts

91% des professionnels dans les ressources humaines ont déjà utilisé l’IA dans le cadre de leur travail. Ces données issues de notre baromètre sur l’adoption de l’IA par les recruteurs - co-construit avec Hunteed, montrent que l’intelligence artificielle fait désormais partie du quotidien d’une large majorité de RH.

Pourtant, derrière cette adoption massive apparente, un paradoxe frappe : si les outils sont là, la maîtrise, elle, reste très inégale. Une part importante des répondants identifie un manque de compétences et de formation comme l’un des principaux freins à un usage plus abouti de l’IA.

Autrement dit, beaucoup “s’y mettent” parce qu’il le faut, mais sans disposer d’un véritable cadre ni des repères nécessaires pour utiliser ces solutions de manière sereine et efficace.

Ce décalage révèle une chose : le sujet n’est plus de savoir s’il faut utiliser l’IA, ni même quel outil choisir, mais de construire les compétences et la culture qui permettront d’en faire un levier, plutôt qu’une boîte noire qu’on subit.

Pourquoi se focaliser sur la techno est une fausse bonne idée

Le réflexe semble naturel : “un problème = un outil d’IA et ça ira mieux”. Et pourtant, il masque souvent la vraie problématique des RH, comme une rustine posée sur une baignoire qui fuit. On ajoute une brique technologique là où c’est le système, les compétences et les pratiques qu’il faudrait retravailler.

Car se focaliser sur l’outil sans partir des besoins ni du niveau de maturité des équipes, c’est risquer :

• d’en faire un usage superficiel : se limiter à un assistant de rédaction de mails ou d’annonces, là où l’IA pourrait aussi aider à structurer les entretiens, objectiver les décisions ou suivre les indicateurs de recrutement ;
• de dépendre d’un - ou plusieurs - prestataires sans comprendre ce qui se passe réellement derrière : comment sont construits les scores, sur quelles données repose le matching, quels biais potentiels sont intégrés dans le modèle ;
• de laisser passer des biais, erreurs ou dérives impossibles à détecter sans compétences internes minimales : décisions peu transparentes, tri de candidatures discutable, automatisation de messages inadaptés ou maladroits.

Notre baromètre le confirme : 56,7 % des répondants indiquent que leur entreprise n’a mis en place aucune action spécifique pour accompagner les équipes face à l’IA (acculturation, formation, gouvernance…). Autrement dit, les outils arrivent plus vite que les repères pour les utiliser correctement.

Dans ce contexte, se concentrer d’abord sur “quelle techno choisir ?” revient à prendre le problème à l’envers : le vrai sujet, c’est de savoir qui est en capacité de la piloter, de la challenger et de lui dire non quand c’est nécessaire.

Cartographier les vraies compétences IA dont les RH ont besoin

Avant de penser “stack d’outils”, il faut clarifier de quoi les équipes ont réellement besoin pour travailler avec l’IA. Côté RH, l’enjeu n’est pas de savoir coder, mais de construire un socle commun de compétences :

• une compréhension fonctionnelle de l’IA (ce que fait - et ne fait pas - un modèle, ses limites, ses biais) ;
• une culture data minimale pour lire, questionner et interpréter scores et indicateurs ;
• des réflexes juridiques et éthiques (RGPD, AI Act, droits des candidats, lignes rouges à ne pas franchir) ;
• des compétences de pilotage de projet et de conduite du changement pour cadrer les cas d’usage et embarquer les équipes ;
• et, surtout, des soft skills adaptées : curiosité, esprit critique, capacité à challenger la machine.

En clair, il s’agit moins de transformer les RH en techniciens que de les armer pour jouer leur rôle de chef d’orchestre face à l’IA.

Construire un parcours de montée en compétences IA pour les RH

Former les équipes à l’IA ne se joue pas en un webinar unique. Il s’agit de construire un parcours progressif, ancré dans le réel.

• Étape 1 - Acculturation pour tous

  Donner des repères simples : démystifier l’IA, expliquer les grands concepts sans jargon, montrer quelques cas d’usage très concrets (recrutement, mobilité, marque employeur) et poser des premières bonnes pratiques communes.

• Étape 2 - Expérimentations guidées

  Tester sur de vrais sujets : offres d’emploi, mails, comptes-rendus, scorecards… via des ateliers “IA & recrutement”. On compare le avant/après, on documente ce qui marche, avec quelques recruteurs pilotes en éclaireurs.

• Étape 3 - Ambassadeurs IA RH

  Identifier des référents formés plus en profondeur (data, éthique, outils internes) qui deviennent les points d’appui du quotidien : ils répondent aux questions, remontent les besoins, challengent les projets.

• Étape 4 - Formation continue

  Organiser des mises à jour régulières : veille outils, évolutions réglementaires, retours d’expérience, partage de prompts. Au vu du nombre de professionnels qui se déclarent en manque de compétences techniques, juridiques ou data, la formation doit clairement s’inscrire dans la durée.

Aligner DSI, juridique et RH : une gouvernance partagée de l’IA

Former les équipes RH ne suffit pas si l’IA reste gérée en silos. Pour sécuriser les usages, il est essentiel de clarifier qui décide quoi et de mettre en place une gouvernance partagée entre DSI, juridique / DPO et RH.

Concrètement, cela signifie définir des rôles : qui sélectionne les outils, qui valide leur conformité RGPD, qui arbitre les cas d’usage possibles ou non, qui suit les indicateurs et les incidents.

Une charte IA RH peut venir formaliser ces éléments : quels usages sont autorisés, lesquels sont proscrits, quelles zones grises nécessitent un avis collectif.

Cette gouvernance doit s’accompagner d’un processus clair de validation des projets - comment on formule le besoin, comment on teste (sur quel périmètre, pendant combien de temps), quels critères permettent de décider de déployer, d’ajuster… ou d’arrêter.

Les entreprises qui s’en sortent le mieux sont souvent celles qui abordent l’IA comme un sujet transversal, où RH, DSI et juridique dialoguent dès le départ plutôt que de se passer la patate chaude une fois l’outil acheté.

Mesurer l’impact de la montée en compétences plutôt que du “nombre d’outils”

Dernier point clé : ce qui compte n’est pas tant le catalogue d’outils que la façon dont ils transforment réellement le travail. Plutôt que de se féliciter du nombre d’IA déployées, il est plus utile de suivre quelques indicateurs simples :

• temps réellement gagné sur certaines tâches répétitives ;
• qualité et rapidité des retours candidats ;
• niveau d’adoption des outils par les équipes RH ;
• baisse des erreurs, des incidents, des retours négatifs ;
• perception des managers et des candidats sur la fluidité du process.

Au-delà des chiffres, on peut aussi observer l’évolution des pratiques : voit-on moins de copier-coller brut et plus de relecture critique ? Les recruteurs challengent-ils davantage les résultats proposés par l’IA ? Les échanges avec les candidats gagnent-ils en clarté et en personnalisation ? Autant de signaux faibles qui montrent que la compétence progresse - ou pas.

Au fond, la vraie question n’est pas “quel outil choisir ?”, mais “sommes-nous capables de garder la main sur ce que l’IA produit ?”.

Former les RH à l’IA, ce n’est pas en faire des techniciens, mais leur donner les moyens de poser un cadre, questionner les résultats et arbitrer les usages. Pour que l’IA reste ce qu’elle doit être : un moyen au service d’une vision RH, pas l’inverse.